POSTURAS ESTRATEGICAS EN EL MERCADO INTERNACIONAL

POSTURAS ESTRATEGICAS EN EL MERCADO INTERNACIONAL 

Por: Julio César Mathews

 I. PRESENTACION 

Sin lugar a dudas la definición y aplicación de una estrategia a la hora de incursionar en el mercado internacional por parte de las empresas, es de suma importancia, considerando el alto nivel de competencia y la producción a gran escala. En este trabajo evaluaremos cada una de las posturas estratégicas que se utilizan en los mercados internacionales y trataremos de visualizarlos mediante ejemplos reales, con la certeza de que puedan servirnos a la hora de ejecutar en nuestros negocios. 

II. INTRODUCCION 

Ha quedado claro para las empresas que el camino del crecimiento y la consolidación está en expandirse hacia los mercados internacionales, toda vez que, el Perú está incrementando los TLCs con países importantes. Por ello, la responsabilidad de estar capacitados para aplicar estrategias en mercados internacionales que nos permitan ser más competitivos y eficaces en el momento de la expansión hacia estos nuevos mercados. Se han definido cuatro posturas estratégicas para participar en los negocios internacionales y que son bien evaluadas y determinadas harán que nuestros negocios se posicionen y se logren los objetivos estratégicos. Podemos mencionar las siguientes posturas estratégicas: una estrategia internacional, una estrategia multidoméstica, una estrategia global o una estrategia transnacional. Cada una de estas estrategias difiere fundamentalmente en cuanto a dónde localizaran a los gerentes las actividades de valor y cómo tratarán de dirigirlas. (Daniels, Radebaugh, & Sullivan, 2010) 

III. MARCO TEORICO Y CASOS REALES 

a. Definición de Estrategia Consiste en determinar los objetivos y las metas fundamentales a corto y largo plazo, adoptar las políticas correspondientes, y asignar los recursos necesarios para llegar a esas metas. 

b. Negocios Internacionales La globalización permite obtener más variedad, mejor calidad o precios más bajos. Por lo tanto, los negocios internacionales consisten en todas las transacciones internacionales, que incluyen ventas, inversiones y transporte, que se llevan a cabo entre dos o más países. Las empresas privadas para obtener utilidades y los gobiernos con fines de lucro o fines políticos. Los negocios internacionales comprenden una porción grande y creciente de todos los negocios del mundo. En la actualidad, los acontecimientos y la competencia globales afectan a casi todas las compañías, grandes o pequeñas, porque la mayoría vende su producción y obtiene suministros de países extranjeros. Asimismo, muchas empresas también compiten con productos y servicios que provienen del extranjero, lo cual propicia que, la mayoría de los gerentes, sin importar la industria o el tamaño de la compañía, tengan que abordar sus estrategias de operación desde un punto de vista internacional. (Daniels, Radebaugh, & Sullivan, 2010) Cuando los gerentes formulan una estrategia para un entorno extranjero, toman en consideración varios factores que van desde la cultura local hasta la teoría de comercio global. Las empresas multinacionales, cuando definen la estrategia examinan los mercados internacionales en busca de: - Oportunidades de crecimiento - Reducciones de costos, y; - Diversificación de riesgos. 

c. Tipos de Estrategia De acuerdo a la Matriz de Integración –Capacidad de Respuesta se identifica las condiciones que determinan la decisión de cuándo y qué tipo de estrategia vamos a utilizar. Podemos elegir entre cuatro posturas estratégicas para que nos guíen en relación a cómo entraremos y competiremos en el entorno internacional: 

1. Una estrategia internacional 

2. Una estrategia multidoméstica 

3. Una estrategia global, o; 

4. Una estrategia transnacional. 

Lo apropiado de cada estrategia varía según el grado de presiones para reducir los costos y responder a lo local. (Hill & Jones, 2009)

i. Estrategia Internacional

Las empresas adoptan una estrategia internacional cuando pretenden explotar sus competencias centrales expandiéndose de forma oportunista en mercados extranjeros. Las empresas internacionales incluyen compañías como McDonals, Kellogs, Google, Walmart y Microsoft.

El modelo internacional se basa en subsidiarias locales en cada país que administran los negocios de acuerdo con las instrucciones recibidas por la empresa matriz. Algunas subsidiarias tienen libertad para adaptar los productos a las condiciones locales, así como para establecer algunas operaciones de ensamblaje o programas de promoción. Sin embargo el control final está en manos de directivos de las oficinas centrales que creen conocer mejor la base y posible extensión de las competencias centrales de la empresa. (Daniels, Radebaugh, & Sullivan, 2010)

Otras compañías que han aplicado esta estrategia son Procter & Gamble, que siempre desarrolla sus nuevos productos en Cincinatti y después los transfiere al mayoreo a los mercados locales. (Hill & Jones, 2009)

El caso de Microsoft, el grueso del trabajo del producto se concentra en Redmond (Washington – sede de la Compañía). Aun cuando se lleva a cabo cierta adecuación a las necesidades en otras partes, solo se limita a producir versiones en idioma extranjero de programas populares, como Office. (Hill & Jones, 2009)

El problema de esta estrategia internacional es que, a lo largo del tiempo, es inevitable que aparezcan los competidores, y si los administradores no toman medidas para reducir su estructura de costos, la compañía se puede ver rápidamente rebasada por competidores globales más eficientes. (Hill & Jones, 2009), como pasó en el caso de Xerox, dónde ciertas compañías japonesas como Canon, al fin lograron eludir las patentes de Xerox y comenzaron a producir sus propias fotocopiadoras en plantas muy eficientes, lo que les permitió fijar precios  más bajos, y rápidamente le quitaron su participación global.

ii.      Estrategia Multidoméstica

Una empresa multidoméstica, normalmente conocida como una empresa con capacidad de respuesta local, sigue una estrategia que permita a cada una de sus operaciones en otros países actuar con relativa independencia. (Daniels, Radebaugh, & Sullivan, 2010)

Una estrategia de adecuación local se enfoca en aumentar la rentabilidad mediante la transformación de los bienes o servicios para que se ajusten a los gustos y preferencias de los países y cuando las presiones para reducir costos no son demasiado intensas. (Hill & Jones, 2009)

MTV es un buen ejemplo de una compañía que se vio obligada a seguir una estrategia de adecuación local. Si no hubiera alterado su  programación para adecuarse a las demandas  de los televidentes en los diferentes países, habría perdido su participación en el mercado frente a los competidores locales, sus ingresos publicitarios se habrían reducido y su rentabilidad habría disminuido.

iii.       Estrategia Global

La empresa que adopta una estrategia global decide maximizar la integración. Esta decisión lleva a la empresa a fabricar y comercializar un producto estandarizado, como hojas de afeitar, o un servicio estandarizado, como el reparto de paquetes, en un segmento especifico del mercado global.

La estrategia global obliga a las empresas a pensar en función de crear productos para el mercado mundial, fabricarlos a escala global en unas cuantas plantas muy eficientes y comercializarlos a través de algunos canales de distribución focalizados. Estas empresas ven el mundo como un solo mercado y suponen que no existen diferencias entre países con respecto a los gustos y preferencias de los consumidores, o si las hubiera, que los consumidores sacrificarán dichos gustos y preferencias si se les brinda la oportunidad de comprar un producto de relativamente más alta calidad a un precio menor. (Daniels, Radebaugh, & Sullivan, 2010)

Las compañías que aplican una estrategia de estandarización global se enfocan en incrementar la rentabilidad mediante el aprovechamiento de las reducciones de costos que provienen de las economías de escala y de ubicación. Es decir, costos bajos a escala global.

Es el caso de Dell, cuyo enfoque básico para expandirse a otros países ha sido atender los mercados extranjeros desde unas cuantas plantas de fabricación regionales, cada una establecida como una subsidiaria de propiedad total. Para apoyar sus negocios globales, opera tres plantas de montaje final en USA, una en Brasil, para Sudamérica, dos en Irlanda para Europa y dos en China para dicho país. Cada una de estas plantas es lo bastante grande para conseguir economías de escalas significativas. (Hill & Jones, 2009)

iv. Estrategia Transnacional

La estrategia transnacional es supuestamente más directa a la creciente globalización de los negocios. Esta estrategia sugiere que, el entorno actual de los consumidores, industrias y mercados interconectados exige que las empresas multinacionales encuentren la forma de configurar una cadena de valor que explote las economías de localización, coordine las actividades de valor para aprovechar con eficacia las competencias centrales y garantice que la cadena de valor atienda directamente las presiones para ofrecer capacidad de respuesta local. (Daniels, Radebaugh, & Sullivan, 2010)

En resumen, las compañías que aplican una estrategia transnacional tratan de desarrollar un modelo de negocios que simultáneamente logre costos bajos, diferencie las ofertas en los mercados geográficos y fomente un flujo de capacidades entre las diferentes subsidiarias que conforman la red global de operaciones de las compañías. Esta estrategia implica demandas en conflicto. Es una de las estrategias más difíciles de implantar.

Podemos mencionar el caso de Caterpillar, cuya necesidad de competir con su rival Komatsu, de costos bajo, la obligó a obtener mayores economías de costo, sin embargo, las variaciones en las prácticas de construcción y las regulaciones gubernamentales de los diferentes países implicaban que Caterpillar también debía responder a las demandas locales. Por consiguiente, la empresa se enfrentó a considerables presiones para reducir costos y para asumir una actitud sensible ante lo local. Para abordar las presiones del costo Caterpillar, rediseñó sus productos para utilizar muchos componentes idénticos e invirtió en unas pocas plantas de fabricación de componentes a gran escala, emplazadas en sitios favorables, con el fin de satisfacer las demanda local y lograr economías de escala. Y al mismo tiempo aumentó la fabricación centralizada de componentes en plantas de ensamblaje en cada una de sus principales mercados globales. (Hill & Jones, 2009)

IV. CONCLUSIONES

En conclusión, luego de haber revisado toda la literatura más actualizada al respecto, puedo concluir con lo siguiente:

a. Es importante primero conocer nuestra ubicación como compañía para poder decidir sobre cuáles de las posturas estratégicas conviene más a nuestro de negocio.

b. Determinar el nivel de competencia a la que tenemos que enfrentarnos.

c. Dar pasos firmes, en lo que respecta a la toma de decisiones, permitiéndonos asegurar nuestra participación en el mercado y si es posible el liderazgo del mercado.

d. Conocer la legislación internacional en materia de negocios, que nos permitan negociar con eficacia y efectividad, aprovechando cada una de las opciones.

V. BIBLIOGRAFIA

Daniels, J. D., Radebaugh, L. H., & Sullivan, D. P. (2010). Negocios Internacionales. En Negocios Internacionales (pág. 920). México: Pearson Education.

Hill, C. W., & Jones, G. R. (2009). Administración Estratégica 8va.Ed. En Administración Estratégica 8va.Ed (pág. 282). México: McGrawHill.